Przemiana N+1

„ Chciałbym więcej rozmawiać z ludźmi na tematy spoza pracy, ale jak to zrobić, żeby nie pomyśleli że jako przełożony chcę nimi manipulować? I czy można coś zrobić, żeby te pogawędki nie były tak męczące przez to, że są za przeproszeniem o tzw. niczym?”

SKĄD DYLEMAT

Każdy z nas ma swój sznyt, temperament, styl. Gdy spotykamy osoby podobne – łatwiej się porozumieć, trudniej o to z naszymi przeciwieństwami. Obecnie jest coraz więcej narzędzi pokazujących różnice pomiędzy ludźmi, interpretujących każdy styl zachowania jako potencjał. Wymienić można choćby Extended Disc, MBTI, Facet 5. Siła w zespole tkwi w tym, aby był zbudowany z różnorodnych osobowości – wspomaga to jego synergię i kreatywność.

silhouettes-1243746__180

Niemniej jednak każda z teorii mówi o tym, że różnice związane ze stylem komunikacji, działania, postrzegania – mogą powodować wzajemną krytykę i irytację. W sytuacjach różnic, podczas codziennej komunikacji, może się uruchamiać wewnętrzny monolog typu:  „jak można tyle mówić o tym samym?” albo „tylko cele i cele… to nie człowiek, to robot!”.

 

PRZEMALOWAĆ SIĘ?

Niektórzy szefowie funkcjonują w swoim świecie bez zmian. Są i tacy, którzy uświadamiają sobie własną specyfikę i starają się zmienić, żeby lepiej funkcjonować w rzeczywistości zawodowej.

Przykład 1. „Jako szef do tej pory w dużej mierze dyrektywny, nastawiony na zadania, będę zwracał bardziej uwagę na to, jak ludzie się ustosunkowują do moich idei i poleceń. Będę im zadawać więcej pytań, zamiast głównie przekazywać swoje oczekiwania i wizje. Czasem pójdę z nimi na obiad i zupełnie zwyczajnie porozmawiam o rzeczach poza pracą albo całkiem luźno spytam jak odebrali ostatnie wytyczne.”

Przykład 2.  ”Jako szef nastawiony w dużej mierze na ludzi, do tej pory znany ze stylu partycypacyjnego, będę więcej wymagał, egzekwował i korygował niewłaściwe postawy. Nie chcę już być aż tak wyrozumiały i tolerować zachowania pracowników, którzy  nie wywiązują się z dodatkowych zobowiązań.”

SUPER! A SKUTKI UBOCZNE?

Najczęściej wymieniane to:

  • opór: „czy to ma sens? do tej pory funkcjonowało, czy na pewno warto to zmieniać?”,
  • brak wiary: „nie wyjdzie mi”, „to niemożliwe zmienić się tak na stałe”,
  • poczucie dyskomfortu i wewnętrzny głos komentujący w trakcie prób zmiany: „co za tortura, to jakiś faken dżołk”,
  • obawa przed oceną: „nigdy przedtem się tak nie zachowywałem – pomyślą że manipuluję”, „obgadają, że coach nawkładał mi do głowy podejrzanych mądrości”.

POMOCNE MOGĄ BYĆ

Przeformułowanie celu/zadania w kategorii korzyści i  bardziej „w swoim języku”.

Przykład 1. Jeśli jesteś nastawiony na zadanie – nie formułuj zadania jako „Więcej pogawędek poza pracą”, tylko „ Będę  ćwiczył umiejętności luźnej konwersacji. Jest to mój <task nr 67>. Dzięki temu wyzwaniu –  zdobędę kolejne kompetencje”.

Przykład 2. Jeśli jesteś nastawiony na ludzi, nie mów „Będę więcej egzekwował więc będę bardziej ostry”. Lepiej: „Będę działał zgodnie z zasadami fair play, udzielając szczerego feedbacku, bez fałszowania rzeczywistości”.

Uwzględnienie szerszego kontekstu i korzyści dla innych. 

Przykład 1. „Nie idę na obiad i pogawędkę, ale na poligon doświadczalny. Dzięki temu zespół skorzysta ponieważ przećwiczę rzeczy ułatwiające nam kontakt ”. Na  poligonie można ćwiczyć konkretne umiejętności np. zadawanie określonych pytań, które mogą się przydać podczas np. rozmów motywujących czy coachingowych. Osoby myślące zadaniowo i przedkładające logikę nad emocje – mogą wytłumaczyć sobie, że pogawędki, rozmowy o emocjach – logicznie rzecz ujmując, są potrzebne, aby działać bardziej efektywnie.

Przykład 2. „Nie zmieniam się w szefa kosmitę, ale w szefa poszerzającego kompetencje swoich ludzi”. Jeśli pracownik  wykonuje rutynowe priorytety a nie jest adwokatem promowanych zmian, z czasem  może wypaść nie tylko  z roli lidera, ale  także z organizacji jadącej już innym torem. Jeśli szef daje mu fory z powodu pełnienia określonych obowiązków i odpuszcza inny zakres, zmniejsza jego szansę na zmianę.

SZEF TEN SAM A JAKBY INNY

anonymous-657195_960_720Niezależnie od sukcesów w  osiąganych efektach, zespół i tak może odbierać zachowania jako nietrwałe, chwilowe, spowodowane chwilowym wpływem czynników zewnętrznych. Zmiana to proces i zawsze zajmuje trochę czasu, warto go zostawić sobie i innym. Można umieścić cel ostateczny w określonej perspektywie czasowej, określić etapy milowe, zrobić bilans własnych zasobów pomocnych do wykorzystania w ćwiczeniu nowej umiejętności. Uzbroić się w cierpliwość. Powtarzać sobie korzyści płynące ze zmiany, zakotwiczyć je i przypominać w kluczowych momentach.

PYTANIA BEZ JEDNOZNACZNEJ ODPOWIEDZI

Warto się zmieniać? Z perspektywy szefa – jak sobie poradzić z taką przemianą oraz  z przyzwyczajeniem otoczenia do zmiany? Moim zdaniem najtrudniej jest uświadomić sobie potrzebę zmiany oraz wytrwać w realizacji zamierzonego celu. Znam takich, którzy to zrobili bądź są w trakcie i chwała im za to. Rozwijanie swojego drugiego bieguna zwiększa potencjał, elastyczność, zdolności adaptacyjne. Co prawda niesie za sobą także dyskomfort, ale bez niego w rozwoju przecież ani rusz …

Prawda czy fałsz? Z perspektywy zespołu – jak odróżnić dobre intencje od złych? Myślę, że  działa tu zasada spójności. Szefowi trudniej będzie sprzedać się w nowym świetle jeśli wcześniej zespół doświadczał od niego manipulacji, a stosowanie na co dzień reguł „fair play” stanowi lepszy grunt do przyjęcia przez zespół nowej wersji przełożonego.

Czyż nie?

 

08
sty
posted in BLOG, Coaching by
6 Responses to Przemiana N+1
  1. Przyjęcie perspektywy „Warto się zmieniać? jawi mi się dość ryzykownym posunięciem. Po pierwsze, zakłada trwałe istnienie jakiegokolwiek wyboru, w którym konsekwencje w np. wariancie A lub B będą jednoznacznie zakwalifikowane jako równie wartościowe. Upór przed akceptacją przekształceń w otoczeniu może skutkować np. kryzysem o szerokim zasięgu dotykającym pozornie bez związku wielu aspektów naszego funkcjonowania psychofizycznego. Inna kwestia to „sprzedaż” zmiany. Jeśli będziemy upierali się przy „przekazie marketingowym”, że warto się zmieniać, w którym sedno tkwi w trudnościach, kłopotach i „dyskomforcie” wychodzenia ze „strefy komfortu” ;-) raczej wątpliwe wydaje się udane wspieranie osoby zwiększającej, czy poszerzającej swoje kompetencje psychospołeczne, jeśli już trzymać się tej instrumentalistycznej frazeologii HR-owej.

  2. Osobiście jestem zwolennikiem koncepcji przywództwa sytuacyjnego Blancharda. Dlatego na pytanie czy warto się zmieniać odpowiem, że w tej koncepcji szef- lider jest w ciągłej zmianie. Dla mnie idealnym rozwiązaniem jest gdy szef-lider potrafi sprawić, że pracownik będzie czuł flow w pracy. Stanie się to tylko wtedy gdy szef lider będzie potrafił tak dobrać zespół by każdy w nim czuł się dobrze, nie będzie musiał udawać wtedy sztucznego zainteresowania jego problemami czy rozmawiać na inne tematy poza pracą. Mądry szef-lider skorzysta z dostępnych narzędzi diagnostycznych na rynku i testów psychometrycznych, ( dla mnie obecnie najbardziej przystępny jest FRIS) aby dobrać odpowiednie zajęcie dla odpowiedniego pracownika….pytanie tylko ilu mamy mądrych szefów, którzy są liderami dla swojego zespołu?

    Z perspektywy zespołu jeśli szef nagle chce się stać liderem i nie porozmawia ze swoim starym zespołem to nie ma na to szans, będzie sztuczny i mało wiarygodny.

  3. Słuszna idea! We współczesnych teoriach zarządzania promowane są różne style i elastyczność lidera. Jednak nie przeskoczymy tym samym własnych preferencji i ograniczeń – możemy mieć przecież naturalną skłonność do stosowania określonych stylów a unikania innych.

  4. Artykuł napisany w dużej mierze dla szefów a ja mam z gabinetu psychoterapeuty doświadczenie, że zwykłe pozapapracowe rozmowy z kolegami z pracy są trudne. Ludzie BOJĄ SIĘ : ośmieszenia, wygadania z drażliwych tematów, odsłonięcia swojej prywatności, nie wiedzą czasem jak to robić gdy wychodzą z roli eksperta, obawiają się konsekwencji takiego spotkania gdy intuicyjnie czuja że w pracy jest rywalizacyjna atmosfera. Problem jest o tyle duży, ze dzisiaj wiele osób ma na tyle mało czasu po pracy, że środowisko zawodowe jest jedynym możliwym i okazuje się, że praca w ostateczności, buduje ogromne pokłady samotności.

    • Z kolei bez kryzysów i wewnętrznych rozterek, niezależnie od pełnionej roli zawodowej, nie byłoby możliwe odkrycie nowych perspektyw. Czasy mamy, jakie mamy… Wg Bergsona, „Ja-powierzchniowe” spełnia wymagania życia społecznego, a „Ja-głębokie” rodzi się w procesie wewnętrznej organizacji. Obyśmy zatem doświadczali jak najwięcej odkrywania „głębokiego JA” -czy to poprzez wyzwania czy przez pracę nad sobą; samodzielnie bądź przy pomocy innych. Sobie i innym życzę…


[top]

Leave a Reply

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>